轰鸣]28期疫情期生产指南:按需定产重视现金流 当下是抓标准化生产的好契机

轰鸣]28期疫情期生产指南:按需定产重视现金流 当下是抓标准化生产的好契机

原标题:[轰鸣]28期疫情期生产指南:按需定产/重视现金流 当下是抓标准化生产的好契机

编者按:汽车产业链中,主机厂、经销商、供应商和消费需求一环套着一环。受疫情影响,上游供应链的情况每天都在更新,这为车企的供应链管理带来考验。同样,下游经销商的经营情况也受疫情影响波动,客流量直接影响主机厂的生产计划。特殊时期,车企如何科学、有序地与上游供应商、下游经销商协调产能与库存□?疫情期间,市场需求状况还不十分明晰。在供需关系不确定的情况下,企业如何科学制定生产计划?

本期轰鸣邀请到上汽大通汽车有限公司南京分公司制造部总监王颖、日本中部产业联盟北京总代表丁汝峰、全国工商联汽车经销商商会副秘书长李开君三位嘉宾,分别代表车企、生产链和经销商三方视角,探讨疫情之下,企业在生产制造和流通环节,如何提高自身的抗风险能力,以及非常态下,有哪些机遇值得企业重视?

1、非常态期,车企如何科学、有序地与上游供应商、下游经销商协调产能与库存?

重大灾难对制造业的影响并不鲜见。东京瑞萨电子是日产、丰田等多家主机厂的核心供应商。2016年日本大地震中,丰田、日产等多家主机厂受到瑞萨电子断供影响,整个供应链调整周期长达3至4个月。

通用汽车曾与供应商一起开发基于移动应用的 “突发事件”的监测系统。这个系统允许供应商在突发事件发生时,利用移动设及时汇报损失及可能复工的进度。2016年日本大地震,通用汽车利用该系统在6小时内掌握了供应商的受损及可能的复产状况。

在汽车行业供应链中,汽车制造企业处于核心位置,是信息集成和交换的重要枢纽。特殊时期,企业如何做出最优的选择?决策的关键是信息。如何获取信息?疫情期间,一级供应商何时开工?二、三级供应情况又如何□?零部件的成品库存、半成品库存、原材料库存分别有多少?对信息的准确掌控,很大程度上将影响企业的决策。

疫情对汽车产业链冲击非常大。我们相对比较敏感,从1月19号开始,上汽大通就要求生产人员佩戴口罩。截止到2月24号,上汽大通四大基地都恢复了生产。目前(3月14号)产能已经恢复到节前的90%左右。

疫情期间,我们在供应链方面,主要从四个方面做准备:一、一直跟踪供应方是否拿到了政府的复工批准;二、每日跟踪每一个供方的生产人员到岗情况及产能恢复情况;三、跟踪每一个供方的子零件的风险;四、跟踪全国的物流网络,包括哪些区域封城、有哪些区域间交通禁行。

上汽大通有1288家供应商,其中22家在湖北。我们复产过程中,花费了很多精力协调湖北地区的供应商。

在这22家供应商中,有7家是我们用两周时间找到了替代件,替换了这7家供应商;有5家我们和供方做了协调,想办法将库存和半成品拉出来,在异地完成加工工作;还有10余家供应商没有办法恢复到节前产能和生产,我们通过生产排产将产品延期生产,保障目前运行。

疫情对企业冲击是毋庸置疑的。上汽大通一直在推C2B经营模式,疫情期间,C2B又一次为企业赋能。C2B使上汽大通从销售端、产品设计、生产制作、质量保证、售后整个链条都有数字化过程和数据。整个环节的数字化让企业具备更大的柔性。

上汽大通的产品链很广,有MPV、SUV、宽体轻客甚至还有轻卡,这些产品在节前、节后有较大的结构调整。原来C端用户比例高,现在行业大客户需求多。C2B模式让我们的生产系统也具备更大的柔性,我们的生产系统比较好调头。

2月份以来,(汽车)经销商复工率在逐渐提升,2月经销商复功率在40%左右,3月上旬达到70%以上,西南、华南等区域复功率达到90%。复工之后经销商做了很多自救行为,比如VR展厅、直播卖车,但从实际效果来看,转化率不是很高。4S店目前销量很不理想,售后业务恢复得相对好一些,会达到平时的60%-70%。

经销商目前最大的困难是现金流。流通行业主要是要流通,如果不流通生命线就断了。现在虽然国家出台了一些针对小微企业的补贴政策,但经销商大部分是中大型企业,他们是享受不到的。经销商的成本里,财务成本比例相当高,70%都是要靠贷款。如果一辆车过了2-3个月还没有卖出去,经销商要支付银行利息的压力就会非常大。

今年大部分经销商对市场预期都不是很好,我们调研结果是,超多30%的经销商预计上半年会亏损,实际上这个比例还会更大一些。

经销商目前最迫切的还是希望厂家能够尽快返还去年的补贴、返利等商务政策,尽快落实,最好以现金方式而非提车款方式,因为渠道端资金压力确实特别大。

目前来看经销商整体库存压力还是挺大的。尽管2月份,大部分主机厂都取消了对经销商的考核,可以自主按需提车,相对来说2月份,经销商来自主机厂的库存压力相对较小。但目前有些主机厂已经明确3月(对经销商)是有考核任务的,也有的品牌已经明确说了全年销量目标是不会调整的,如果是这样的话,势必会对终端零售带来很大的压力。

我们呼吁可以将主机厂与经销商之间以产定销的模式,改为按需定产。虽然目前来看,在市场上能做到按需定产是很困难的。

先分享一个案例。日本小松是一家生产工程车的企业,它早期进入中国市场时,一个订单都没有,品牌名气在中国也很小。但小松在中国的经营后来成为一个经典案例。它就是一台车、一台车地生产,有了订单再生产,高质量满足顾客需求。

当时的市场,企业普遍是先把车造出来,到市场上卖现货。但小松坚持按订单生产,在市场上独一份。最后的结果是,日本小松在细分领域做到了中国市场的第一。

目前疫情期,我们去猜市场、做宏观预测,这没问题。但真正需要花真金白银运行产业链的时候,不能去猜,要按准确的需求来排产,包括主机厂、经销商、供应商,大家都要形成一个指导原则:日常运行一定得是“出货动向”。尤其是大波动时期更要谨慎,由订单来驱动生产。不能将整个产业链建立在海市蜃楼上。即使现在的订单再少,一个、两个也是订单,也要按照实际需求驱动生产,一定得是不见兔子不撒鹰,不然大家的损失都是大的。

中国制造业本来就处于升级转型中。目前,虽然好多企业在疫情当中开工了,但好多企业家讲得也都比较直白:如果没有外部力量的帮助,公司也只能撑几个月。

这反映出一个问题:我们企业的抗压能力、抗风险能力普遍偏弱。为什么会偏弱?这和我们过去几十年经济高速发展的大环境有关。我们习惯了经济高速发展下的企业经营节奏和管理方式,但那不是一个常态。反而现在的情况会是一种新常态,总会有突如其来的风险,这才是正常的市场。

而我们的制造业企业在经营资源的配置和经营资源的管理使用等方面,护城河太浅了,不够深。我们到中国的工厂去走一走,厂房很大、设备很新锐,全世界的好设备几乎都可以在中国的工厂看到。不知不觉中,这几十年的发展,中国的制造业企业养成了一种“高制造成本”的体制,这需要引起我们的警觉。

好多企业买来的高端装备,其实它的性能几乎有一大半都没有发挥出来,都没有用透,这是比较可惜的。

举一个例子,有一家企业叫民和工业株式会社,是丰田系的供应商。参观它的生产线,哪怕是生产同样类型的一种零部件,有的生产线比较简陋、有的比较高大上,为什么呢?它的每条生产线,都需要根据销量预测来制定。通常在一年之内,就能够把这条生产线的投入全部收回。它们的账算得很细,算到每一条生产线。

而我们的企业,通常没有把经营资源的配置算得更细化、更精准,而是凭着感觉投入装备、人员。

我们的经营资源固定投入大,原因在哪里?核心在于如何去看待和使用企业中的每一个人。现在企业总是想用设备去代替人,尤其是讲自动化、智能制造,觉得人难管,设备比较听话,其实不是的。不管是少人化到什么程度,到了哪一个时代,经营企业核心一定是人。如何最大化发挥固定投入的价值?靠的是人的智慧和想法。一个工人将其知识、技术、技能、经验调动起来,就能够把一些老旧的设备发挥出最大价值。用几十年的老旧设备,一样可以产出一流的产品,这样固定投入才可以降下来。

再者,日本的经营之神松下幸之助讲过他的一个经营心得:经营企业,你要有一个蓄水池,最起码手里要有一年的资金,可以保障在一年中即使没有任何订单,企业依旧可以照常运营、照常给员工发工资。这就是要养成积累现金流的意识。

一是我们的企业硬件投入过大;二是流动资本效率不高。这是我们需要改进的地方。抗风险能力不是来自于有风险的时候,而是在于平常的积累。

这起疫情对所有企业都是很大的挑战。对一些不具备生产柔性,仅仅依靠低成本推进的企业,生存就会变的愈加困难。对于一些不善于做现金流管理、不善于做资本运营的企业,也可能有更大风险。

疫情加速了整个产业链的涅槃重生。我们比世界上任何国家的整车企业都要多,比任何国家的供应链都要长、供应数量都要多,但可能集中度还不够。通过这次疫情,或许能促进我们产业的集聚化。这次疫情也让零部件、整车企业具备更强的体系力。从长远来看,会促进汽车供方、主机厂具备更好的国际化能力。

疫情来了,大家的日子都不好过。我们面临着最统一的一个课题就是降低成本。降低成本的出路在哪里?提高效率、内部挖潜。对汽车制造业而言,目前最大的提效潜力在哪里?就是在供应链上。

过去这些年,中国制造的竞争力在提升,单体企业内的挖潜、提效成绩显著。但企业与企业之间的关联性上,还有很大的浪费。主机厂和供应商之间,各有各的需求,壁垒很深。

未来的汽车,一定会通过数字化手段同步供应链全过程,信息公开化、透明化。大家要共同结构这样一个全新的供应链关系,不只是生意伙伴,还是命运共同体。尤其在灾难时期,大家到了必须完全打破原有框架的时候,关键是企业家和企业家之间,企业掌门人和掌门人之间要积极地革新思维,重新缔供应链关系。

优化供应链关系的价值非常大。有专家说,发达国家的供应链效率比我们高10倍。如果我们借疫情这个机会,将供应链效率提升两2-3倍,那么疫情带来的一定范围的萧条、订单的减少和产生的损失,是完全可以冲抵掉的。我们要改变工作方式和生产组织方式创造价值。

在疫情中生产,这是一个千载难逢抓标准化工作的好机会。因防疫需要,现在很多大型企业在落实生产现场的网格化管理,人员在生产现场各司其职。

其实本来就应该是这个样子的,没有疫情的时候,企业也想这么做,但是没有落地。现在趁着疫情防护需要,给企业管理者带来了一个深挖标准化、深度落实标准的契机。

包括物料类的、工艺类的、采购计划类的、配送方式类的,平常其实也有围绕质量、安全制定的好多标准,但都没有目前围绕疫情防控让大家更容易接受,因为事关健康、事关生命。以疫情防控为契机,延展到作业规范,这时候去抓生产标准话,应该会有事半功倍的效果。尤其是养成标准化的意识,习惯只要形成了,将来就成了一股精神气儿。

这次疫情也是考验厂家渠道管理的时候。无论是上游供应商还是下游经销商,都是厂家的合作伙伴,但如何把伙伴当作真正的伙伴,而不是一味地去将风险转嫁给上下游,这是最关键的。返回搜狐,查看更多

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